作者 | 李国政
编辑 | 葛帮宁
似乎有一条线,将身处不同时空的辛宇,与英菲尼迪连接在一起,正如他所言,“仿佛一切自有安排”。
他与英菲尼迪的故事,源于2009年。那年,辛宇还在上家车企工作,一个朋友未采纳他买德系传统豪华品牌的建议,而是买了一辆刚在中国上市的英菲尼迪FX35。那是他第一次见到这个品牌的实车,当时就被惊艳到了——SUV还能设计成这样?
FX35是那个时代的“网红车”,至今他还记得那辆跨界轿跑SUV外观透出的优雅与力量,以及坐进去后感受到的舒适和低调奢华。当时,朋友们神神秘秘地告诉他“这是英菲尼迪”,说的时候带着一种骄傲,斜眼看他,好像在说“你居然不知道这个品牌”“你不行啊”。
彼时,包括他自己在内,大伙儿都不曾想,那个“居然不知道这个品牌”的人,在13年后与“这个品牌”越走越近。
2018年,辛宇加入东风日产,次年出任东风日产汽车销售有限公司总经理,经常参加日产全球业务会议,间或接触英菲尼迪。2022年5月,他兼任东风日产英菲尼迪事业总部总部长。2023年4月26日,他卸任东风日产相关职务,随后东渡扶桑,来到日本横滨,出任英菲尼迪全球品牌官。
他原本就喜欢这个品牌的名称和LOGO,觉得前者“太妙了”、后者“太棒了”。
初次接触时,也就是朋友买车那次,辛宇觉得车上标的英菲尼迪名称(INFINITI)中,4个“I”排得很好看。当时他还不知道这代表着横道线,直到后来负责品牌事务,才知道有这么一个梗。另一个吸引他的地方,是英文名称取得太妙了,跟“无限(INFINITE)”就差一个字母,一念英文就知道是什么意思,而且,“无限”还给品牌带来一直向前、没有极限的联想。当时他就觉得,这个品牌很有情怀。
英菲尼迪品牌起源于北美。上世纪80年代美式豪华是主流,很多豪华品牌去美国研发、生产和制造汽车,日产汽车也在北美成立了“地平线小组”,研发英菲尼迪。辛宇初见它的LOGO时,越看越觉得设计太棒了——那是一条通往远方的地平线。
“如果一件事情,是你喜欢并且向往的,就谈不上去适应,而是想尽一切办法,把自己调整到最佳状态。”辛宇说,他很享受这种感觉。于是,过去8个月里,他很快适应了从多年在中国生活到在日本生活的转变,以及从多年负责中国市场到负责全球市场品牌发展的转变。
基于热爱,基于职责,他挑起了英菲尼迪全球品牌复兴规划的重担。
近年来,英菲尼迪全球销量每年稳定在10万辆上下,主要集中在4个区域:一是北美,包括美国、加拿大和墨西哥;二是中国;三是海湾地区,包括中东;四是南美,像智利、阿根廷等。
在全球面临挑战,在中国面临困局,这是英菲尼迪的现实。
在新岗位上,在推进品牌焕新落地后,辛宇的首要任务是,在2024年3月底前,制定英菲尼迪全球复兴战略,同时让中国在其中扮演重要角色。
复兴战略的重中之重,是找准英菲尼迪在各地区豪华市场的差异化发展之路。这对辛宇是一个考验。要想繁杂的现实和诡谲的走势中,找准英菲尼迪的差异化,需要足够细致的双眼、足够缜密的心灵、足够宽广的思维,方可为这个品牌的未来编织多姿多彩的成功复兴的故事。
选项有很多。最难的,是找到与众不同的点。这个点要让别人信服,要能持续交付,还要有品牌传承。辛宇说,一定要把品牌产品定位搞清楚,否则就无法达成共识,如果走着走着大家意见不统一,就会陷入内耗。
英菲尼迪并非为大众而生,而是立志成为“少数人的唯一”。这些“少数人”一定是“具有进取精神的挑战者(Progressive Challengers)”,他们目标非常清楚,知道自己要什么,并通过内在力量驱动成功。他们不安于现状,但并非那种炫耀型人格。他们知道自己内心的声音,不见得要多么君临天下,但肯定会让自己有更大的进步。
英菲尼迪希望这些“具有进取精神的挑战者”,从握住汽车钥匙的那天起,就有独一无二的满足感。辛宇说,英菲尼迪不仅是一辆车,更在行业独树一帜,给用户提供超越产品本身、以人为本并且有价值的豪华体验。
现在,在新形势下,重新定义高端品牌体验,为每位用户提供最好的产品和服务,是英菲尼迪的初心和使命,是辛宇的具体工作。
目前中国区域业绩占比不高,但辛宇仍然把中国市场当作英菲尼迪未来发展的加速器。事实上,英菲尼迪在中国退无可退,必须前进,这是因为:往前看,英菲尼迪入华16年,最大的收获是拥有了35万忠实粉丝;往后看,中国市场电动化和智能化的今天,就是全球市场的明天。“如果在中国玩不好,在外面也会玩不好。”辛宇说。
故而,履新后他做的第一件大事,是花3个月时间,统一总部对中国市场的认知,让总部坚定在中国继续深耕并且投入的决心。他认为,尽管现在来看,这并非一门好生意,但中国市场绝对是必须坚守的战略要地。
2023年12月26日晚,东风英菲尼迪在海南三亚举办老友会,主题为“我心无限”。辛宇现身现场,还是那标志性的平头发型和笑容。演讲中,他向中国区经销商和媒体承诺:“英菲尼迪坚定不移地深耕中国市场,并将中国作为战略优先市场持续投入。”
次日上午,在太阳湾海边的一间茶室,帮宁工作室和他面对面,听他讲履新后的故事,以及英菲尼迪在全球特别是在中国的复兴规划——那是他正在追寻的远方地平线,是他心中的无限。
还有他内心深处的牵挂。2023年初,父亲病逝,子欲养而父不在。他到日本赴任后,一直放心不下76岁、独居上海的老母亲,但能做的也只是每天视频聊几分钟,就像跟他的小女儿那样。
以下为专访实录。
“坚定深耕中国的决心”
GBN(帮宁工作室):从2023年4月26日卸任,到昨天(2023年12月26日)正好8个月,其间您工作上有什么大动向?
辛宇:4月26日我从东风日产卸任,但真正到日本横滨就任是在6月。当时疫情刚结束,签证花了一段时间。对我来说,英菲尼迪全球品牌官这个岗位首先是很激动……
卸任东风日产时,这个新职位已经定了吗?
定了,跨国公司往往提前一两个月让人知晓。4月底正式通知的……我蛮激动,挑战很大。
东渡日本到总部上班是哪一天?
5月28日到日本,正好过一个周末,6月1日正式上班。
这8个月的工作和生活,能否用一个词来形容?
很难用一个词来形容。
最深的体会和感悟是什么?
分3个阶段吧。前两个月很焦虑,尤其是6至7月,因为不清楚情况,那种压力我想大家都能体会,这是第一阶段。
第二阶段,8至9月,紧迫感随之而来。事情千头万绪,而且面临总部机构调整,我怎么能在短时间里进入状态?同时,负责的不仅仅是中国市场,还有其他区域,怎么能快速了解其他区域情况?我的工作从外在推动,变成由内而外推动。
第三阶段,从10月到现在,虽然还谈不上游刃有余,也谈不上尽在掌控,但找到了答案,且目标清晰。接下来的紧迫任务是,如何把事情落实。
这次您以英菲尼迪“全球品牌官”的身份,出席老友会活动,请问这是个什么官?
(笑)简单概括,其职能包括品牌、用户体验和市场,也就是通常讲的市场活动、产品营销、广宣,以及品牌中长期战略规划等。另外,销售和网络这两个部门向我虚线汇报。
上任后,您做的第一件大事是什么?
(笑)好多好多大事……第一件大事是(在日本总部)统一对中国市场的认知,坚定英菲尼迪在中国继续深耕并且投入的决心。
难道总部以前没有这个决心吗?
在讨论。
讨论后有方案推出吗?
当然。实事求是地讲,当时总部有不同声音。对中国市场,不管是短期业绩,还是长期投入,从商业角度来看都不是一门好生意,但从战略角度,中国市场又绝对是必须要坚守的战略要地。经过努力,英菲尼迪坚定了在中国区继续深耕的决心。
花了多长时间?
二三个月。
从2022年5月到2023年4月,您曾兼任东风日产英菲尼迪事业总部总部长一年,卸任后又负责英菲尼迪全球品牌事务。就这个品牌而言,它的中国市场和全球市场在本质上有什么区别?
区别很大。首先,市场不一样,用户特征也不一样。原有的中国市场经验,放到北美、海湾和南美就不适用,因为消费者、经销商和当地竞品环境不同,但市场营销的基本逻辑和运行规则是相通的。
其次,历史渊源不一样。英菲尼迪品牌1989年在北美诞生,它在北美的积淀、那里的用户对品牌的认知,跟在中东的肯定不一样。比如在美国,我跟经销商聊天时说,你用最短的时间告诉我,脑海里沉淀的英菲尼迪是什么?他脱口而出是G,是英菲尼迪性能型跑车……
这说明了什么?
代表产品积淀。这个积淀或者品牌形象,是由产品和服务等系列因素所缔造,相当于这个区域里品牌原始的锚点,每个区域的市场营销必须根据不同情况来定。如果美国西海岸起点是G35,到东海岸后,可能就变成了Q45。在中东,经销商会说是QX80。而在中国,所有人会告诉你是FX(系列)……
每个地区的品牌记忆不一样,遵循的游戏规则也不一样。中东以进口商为主;中国是4S店体系;北美经销商体系比较传统,相对完善,协同性较强,当然也存在变革速度的问题。
中国豪华车新入局者越来越多,做中国市场和做全球市场,哪个更难?
当然是管全球市场更难。第一,确实很辛苦。以开会为例,有时要照顾美国时间、加拿大时间或者墨西哥时间,有时要照顾中东时间,中东还好,时差不是太大。经常早上7点多开会,晚上七八点钟下班后,到(晚上)9:30或者10点突然又冒出来一个会……时间被全球化打得非常碎。
第二,和大家沟通时,脑子里立刻要有画面感。我从事营销多年,不喜欢讲一些冠冕堂皇、不痛不痒、放之四海而皆准的正确的废话。要么我不懂,实事求是地请教;要么我知道最新信息后,看怎么能帮到你,不然这个沟通就是浪费大家的时间。所以,压力很大,我要求自己不说废话。
“这个状态就很enjoy”
GBN:猛然一下子进入全球体系,您用了多长时间来适应这种节奏?
辛宇:我其实一直都在做准备。2018年2月进入日产公司后,我就有个愿望,希望不仅只做中国区的经营。这期间,我有机会接触日产全球各个地区的信息,非常感兴趣。那些市场跟中国很不一样,文化不一样、竞争对手不一样、用户喜好不一样。
如果一件事情,是你喜欢并且向往的,就谈不上去适应,而是想尽一切办法,把自己调整到最佳状态。我用了较快时间来适应……
有没有感觉到中外差异?
没有。因为对我而言,这是最有意义的事情。英菲尼迪各大区都很有趣地说,辛桑,你刚来五六个月,但讨论的问题已经很深入。我去过两次北美,去过海湾国家,像墨西哥市场还没机会去。他们觉得我很了解市场,而且喜欢和我开会,被我挑战。
记得有一次,具体名字我不提,对方说,你的问题就是我心里想的,你提出来后,我就能更好去推动了。
提到点子上了。
这个状态就很enjoy。
这么快就适应,真替您高兴。请讲讲英菲尼迪的全球架构。
英菲尼迪跟日产汽车有协同,但事业总部完全独立。就我所在的部门而言,一是,负责品牌中长期战略规划。二是,与上游产品营销部门共同定义产品,负责产品生命周期里所有资源的配置和使用,尤其是与各区域的衔接。三是,负责用户体验,在豪华品牌中打造差异化。四是,全球品牌宣传以及市场营销活动。五是,销售和经销商网络运营。
比如,品牌定义到底是什么?什么是独特性差异化?基于这个差异化,给用户提供什么体验?我们称之为五官六感。我甚至要求,要有英菲尼迪的味道,要有英菲尼迪的触感,就像昨天的活动(英菲尼迪老友会)开场时大家听到的声音,那是天使圣咏般的吟唱。
有空灵的感觉。
对,把用户体验增加到服务环节之中。
英菲尼迪全球表现怎么样?
英菲尼迪主要集中在4个区域市场:一是北美,包括美国、加拿大和墨西哥。二是中国。三是海湾,包括中东。四是南美,像智利、阿根廷等区域。
全球销量尽管在这几年有波动,但基本上每年稳定在10万辆上下,像北美有8万多辆,中国区七八千辆,剩下就是自由分布。
为什么北美区业绩一枝独秀?
英菲尼迪品牌起源于美国。1980年代美式豪华是主流,很多豪华品牌纷纷到当地研发、生产和制造,日产汽车也在当地成立了地平线小组。尽管现在都知道英菲尼迪是日产的高端豪华品牌,但美国用户会有一种感觉,认为这个品牌是在北美土生土长的,这很有趣。
英菲尼迪34年历史,可以划分为几个阶段、每个阶段有何特征?
1989年,英菲尼迪产品面世之初,并不是靠外表出类拔萃或者惊艳炫目来吸引人。最典型的是Q45,它不哗众取宠,但坐进去后能感受到内在品质,不管是性能,还是驾乘体验,尤其是座舱布局,在北美市场一炮而红。
我印象很深的是英菲尼迪在北美的第一支广告。那支广告中看不到任何汽车,只有一行人字形大雁从天空飞过。什么是真正的无限?什么是内心永恒的追求?就是英菲尼迪。它追求性能,以低调的奢华为主。这是第一个阶段。
第二个阶段,英菲尼迪性能变得极致,尤其是G系列和M系列这两个性能型跑车达到巅峰。它的VQ发动机因动力强劲而著称,厉害到什么程度?当时如果想在北美提一辆车,可能要等一年。它们性价比出众,但性能却超过宝马和奔驰,给人印象非常深刻。
第三个阶段,进入变型车时代,比如2003年的FX和2014年的EX。全球首次提出跨界SUV概念的,就是英菲尼迪。
再往后就是目前这个阶段,优雅但有力量。层峦叠嶂式家族前脸从2018年开始设计,比如那年的QX50和现在的QX60。
英菲尼迪一直以技术著称,比如最早的可变压缩比发动机和空气悬架。它1990年代就推出无钥匙进入,还推出全球首款搭载全景式监控影像系统(AVM)和车道偏离预警系统(LDP)的车型……这是一个很有意思的品牌,历史上经常搭载一些最先进科技。
“差异化怎么做”
GBN:您最早接触英菲尼迪是在什么时候?
辛宇:应该是在2009年的样子。
什么机缘?
因为有个朋友想买一辆豪华车,那时我还在上汽大众工作,肯定是强烈推荐他买大众品牌或者奥迪品牌的车,因为我熟悉。他最终选择了一辆英菲尼迪FX35。那是我第一次见到这个品牌的车,看到车时感到很惊艳——SUV还能设计成这样?
那时有什么感觉?
挺让我惊讶,我从来没想过会把SUV设计成这个样子。而且,坐进去后,能感受到那种舒适、那种低调的奢华。大家神神秘秘地对我说“这是英菲尼迪”,说的时候还带着一种骄傲,意思是“你居然不知道这个品牌”“你不行”之类。
2009年开始接触英菲尼迪,现在,您把自己的未来和这个品牌绑在一起,这是一种什么感觉?
冥冥之中自有安排吧。说实话,我原来很喜欢英菲尼迪LOGO,当然那时还不知道今天会为这个品牌效力。这个LOGO设计得太棒了,虽然没有人跟我具体讲,但我看过资料,知道象征一条通往远方的地平线。
最早看到车上的品牌名称和LOGO是什么时候?
就是朋友买车那次,当时还不知道它的品牌名称(INFINITI)中的4个“I”像横道线,直到我负责品牌事务后才知道有这么一个梗。另一个吸引我的地方,是品牌名称取得太妙,跟无限(INFINITE)就差一个字母,一念英文就知道是什么意思,而且无限还给品牌带来一直向前、没有极限的联想。我当时就觉得,这个品牌很有情怀。
2023年6月英菲尼迪品牌焕新,这背后是您在推动吗?
严格意义上不是。在2022年年底总部征求意见时,我们就提出过一些建议。我到日本上任时,品牌焕新基本成形。尽管不是我在推动,但的确是我贯彻下来的。
这个过程中,以内田诚为首的日产高层如何重新定位英菲尼迪品牌?
非常好的问题。这是现阶段我们正在商讨的一个话题,重点是英菲尼迪的差异化,尤其是各个地区的差异化应该怎么做。这要花些时间,没那么快。
选项是什么?
选项很多。最难的是找到与众不同的点。找到的这个点要让别人信服,要能持续交付,还要有传承,不可能跟过去完全割裂。
以性能为例,未来英菲尼迪应该保持什么性能?电驱化时代如何占领细分领域?再比如豪华,英菲尼迪拿什么来款待(用户)?与德系和美系豪华车有何不同?还有技术,如果纯讲智能化高科技,可能不适合英菲尼迪,那么应该有什么科技……这些东西都要定义出来,再贯彻到产品和服务体验环节中去。
我们正在对大量数据,尤其是互联网AI数据,进行筛选和比对。一定要把品牌产品定位搞清楚,否则就无法达成共识。如果走着走着大家意见不统一,就会陷入内耗。
这个时间有多长?
我希望2024年3月底前完成。
到时会对外发布吗?
不会,这是英菲尼迪内部的品牌圣经,就是回答“我是谁,我要去向何方”这样的灵魂问题。
刚才谈到销量,英菲尼迪未来复兴计划有没有出来?新的全球战略以及中国任务是什么?
我的工作职责就是制定英菲尼迪全球复兴战略,同时,让中国在其中扮演重要角色。但是很遗憾,目前还在制定过程中,我不能透露太多信息。
能给出时间表吗?
这个问题一定要在明年上半年解决,否则就来不及了。
在老友会活动空隙,您跟媒体说“给我两年时间”,这两年您要干什么、想达到什么目标?
用两年时间,了解海外游戏运作规则,了解英菲尼迪海外市场和经销商体系。我相信营销规则基本相通,如果能把这个经验积累下来,就很有意义。这是其一。
其二,制定好英菲尼迪全球复兴计划并将之推上正轨,至少把它发射到预定轨道之中。接下来,再有一两年时间,就可以看着它成形。
这就是我说的两年的意思。两年是规划好并且装上膛的过程。
按照惯例,日产汽车中期事业计划一般是5年,英菲尼迪复兴计划也是5年?
对。从2023年到2028年,2028年后叫长期事业计划。
“成为进取的挑战者”
GBN:我们来谈谈中国市场,这是一个既让人兴奋又让人心酸的话题。先说好的一面,自2007年入华,16年来英菲尼迪在中国市场最大的收获是什么?
辛宇:收获积累了一大批忠实用户和品牌粉丝。第一,35万用户和粉丝特别重要,他们基本上奔着英菲尼迪独特的驾驶特性,比如FX和EX而来。第二,他们都认可这个小众品牌,认可它代表的极致性能和独特造型。英菲尼迪曾经深入人心,像2014、2015年……
在中国市场,英菲尼迪2015年销量涨幅最高,2018年进入拐点,随后下跌。目前,无论是厂家还是经销商,都在说“先活下去”,您对此怎么看?
哪个合资企业现在不难?只不过,有的人在高地,水还没淹到他。这不是一个难不难的问题,这是时代大势。从2018年到现在,从燃油车到电动车,那些转型速度慢的、不符合市场需求的,自然而然就要被淘汰。答案大家都很清楚。
现在对中国市场有销量任务吗?
没有。就像我一直强调的,中国市场作为生意来看是失败的,很多问题如果单纯从生意角度来看它不成功,但从企业战略角度、从未来英菲尼迪发展角度来看,怎么可以退出中国市场呢?绝对不可以。
深耕中国市场,不是要拿这个地方当一门生意,而是要当作英菲尼迪未来发展的加速器,要有这样的觉悟和态度来看待这个问题。如果一上来就拿财务报表跟我算账,那就没必要再谈这个话题。
把中国市场当成潜在的机会?
是的,当作潜在的机会和未来发展的能量。如果不立足中国,完全抓不住中国的电驱化形势包括产品设计和供应链优势的话,你就彻底out出局。中国市场上电动化和智能化的今天,就是其他国家的明天,如果在中国玩不好,在外面也会玩不好。
面对中国市场的销量,如何让经销商保持信心?
要站在经销商角度,替他们考虑问题,尤其是他们的盈利。产品规划方面,要看清楚竞争对手和我们之间的差距,不能锁在房间里闭门造车。多带他们参加车展,多做对比,(他们)看问题的角度自然而然就会转变。
在日本这8个月,您觉得中国豪华市场有无变化?
变化很大。
具体表现在哪里?
在中国豪华市场,新能源车渗透率不断提升,传统豪华品牌的日子越来越难过,奔驰、宝马、保时捷、雷克萨斯等都一样。
对英菲尼迪有何启示?
启示有二。其一,坚守自己的传统优势阵地。其二,加紧拥抱新能源。拥抱新能源时,不能为了新能源而新能源,否则可能适得其反。
作为一个豪华品牌,英菲尼迪一直以技术创新来树立形象,一度引领SUV时代变革。现在,中国的新能源技术日新月异,中国品牌汽车持续向上,那么,英菲尼迪在中国的新机会在哪里?
这个问题可以提给所有在中国的合资豪华品牌。回答无非就是,积极向电驱化转型,深度拥抱中国本土化。中国已经成为全球新能源汽车市场的标杆和旗帜,你只能去拥抱。
英菲尼迪称要做“少数人的唯一”,这个“少数人”怎么定义?
我们叫“具有进取精神的挑战者(Progressive Challengers)”,这部分人的画像是——他们目标非常清楚,知道自己要什么,并通过内在力量驱动成功。他们不安于现状,但也不是那种炫耀型人格,他们知道自己内心的声音,不见得要多么君临天下,但肯定会让自己有更大的进步。
请用一个词来概括您的2023年。
悲喜交集。2023年家里发生了一些事情,包括我父亲去世。现在,母亲一个人住在上海,76岁了,我每天跟她打视频电话聊几分钟。跟小女儿也这样。
您对2024有什么希望?
追寻地平线,真正成为一个Progressive Challenger。
最后一个问题。作为职业经理人,在老友会发布会上,您演讲时很理性;在当天晚餐会上,您唱了3首歌,显得非常感性。在您身上,究竟是理性还是感性更多?
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