作者 | 李国政
编辑 | 葛帮宁
似乎有一条线，将身处不同时空的辛宇，与英菲尼迪连接在一起，正如他所言，“仿佛一切自有安排”。
他与英菲尼迪的故事，源于2009年。那年，辛宇还在上家车企工作，一个朋友未采纳他买德系传统豪华品牌的建议，而是买了一辆刚在中国上市的英菲尼迪FX35。那是他第一次见到这个品牌的实车，当时就被惊艳到了——SUV还能设计成这样？
FX35是那个时代的“网红车”，至今他还记得那辆跨界轿跑SUV外观透出的优雅与力量，以及坐进去后感受到的舒适和低调奢华。当时，朋友们神神秘秘地告诉他“这是英菲尼迪”，说的时候带着一种骄傲，斜眼看他，好像在说“你居然不知道这个品牌”“你不行啊”。
彼时，包括他自己在内，大伙儿都不曾想，那个“居然不知道这个品牌”的人，在13年后与“这个品牌”越走越近。
2018年，辛宇加入东风日产，次年出任东风日产汽车销售有限公司总经理，经常参加日产全球业务会议，间或接触英菲尼迪。2022年5月，他兼任东风日产英菲尼迪事业总部总部长。2023年4月26日，他卸任东风日产相关职务，随后东渡扶桑，来到日本横滨，出任英菲尼迪全球品牌官。
他原本就喜欢这个品牌的名称和LOGO，觉得前者“太妙了”、后者“太棒了”。
初次接触时，也就是朋友买车那次，辛宇觉得车上标的英菲尼迪名称（INFINITI）中，4个“I”排得很好看。当时他还不知道这代表着横道线，直到后来负责品牌事务，才知道有这么一个梗。另一个吸引他的地方，是英文名称取得太妙了，跟“无限（INFINITE）”就差一个字母，一念英文就知道是什么意思，而且，“无限”还给品牌带来一直向前、没有极限的联想。当时他就觉得，这个品牌很有情怀。
英菲尼迪品牌起源于北美。上世纪80年代美式豪华是主流，很多豪华品牌去美国研发、生产和制造汽车，日产汽车也在北美成立了“地平线小组”，研发英菲尼迪。辛宇初见它的LOGO时，越看越觉得设计太棒了——那是一条通往远方的地平线。
“如果一件事情，是你喜欢并且向往的，就谈不上去适应，而是想尽一切办法，把自己调整到最佳状态。”辛宇说，他很享受这种感觉。于是，过去8个月里，他很快适应了从多年在中国生活到在日本生活的转变，以及从多年负责中国市场到负责全球市场品牌发展的转变。
基于热爱，基于职责，他挑起了英菲尼迪全球品牌复兴规划的重担。
近年来，英菲尼迪全球销量每年稳定在10万辆上下，主要集中在4个区域：一是北美，包括美国、加拿大和墨西哥；二是中国；三是海湾地区，包括中东；四是南美，像智利、阿根廷等。
在全球面临挑战，在中国面临困局，这是英菲尼迪的现实。
在新岗位上，在推进品牌焕新落地后，辛宇的首要任务是，在2024年3月底前，制定英菲尼迪全球复兴战略，同时让中国在其中扮演重要角色。
复兴战略的重中之重，是找准英菲尼迪在各地区豪华市场的差异化发展之路。这对辛宇是一个考验。要想繁杂的现实和诡谲的走势中，找准英菲尼迪的差异化，需要足够细致的双眼、足够缜密的心灵、足够宽广的思维，方可为这个品牌的未来编织多姿多彩的成功复兴的故事。
选项有很多。最难的，是找到与众不同的点。这个点要让别人信服，要能持续交付，还要有品牌传承。辛宇说，一定要把品牌产品定位搞清楚，否则就无法达成共识，如果走着走着大家意见不统一，就会陷入内耗。
英菲尼迪并非为大众而生，而是立志成为“少数人的唯一”。这些“少数人”一定是“具有进取精神的挑战者（Progressive Challengers）”，他们目标非常清楚，知道自己要什么，并通过内在力量驱动成功。他们不安于现状，但并非那种炫耀型人格。他们知道自己内心的声音，不见得要多么君临天下，但肯定会让自己有更大的进步。
英菲尼迪希望这些“具有进取精神的挑战者”，从握住汽车钥匙的那天起，就有独一无二的满足感。辛宇说，英菲尼迪不仅是一辆车，更在行业独树一帜，给用户提供超越产品本身、以人为本并且有价值的豪华体验。
现在，在新形势下，重新定义高端品牌体验，为每位用户提供最好的产品和服务，是英菲尼迪的初心和使命，是辛宇的具体工作。
目前中国区域业绩占比不高，但辛宇仍然把中国市场当作英菲尼迪未来发展的加速器。事实上，英菲尼迪在中国退无可退，必须前进，这是因为：往前看，英菲尼迪入华16年，最大的收获是拥有了35万忠实粉丝；往后看，中国市场电动化和智能化的今天，就是全球市场的明天。“如果在中国玩不好，在外面也会玩不好。”辛宇说。
故而，履新后他做的第一件大事，是花3个月时间，统一总部对中国市场的认知，让总部坚定在中国继续深耕并且投入的决心。他认为，尽管现在来看，这并非一门好生意，但中国市场绝对是必须坚守的战略要地。
2023年12月26日晚，东风英菲尼迪在海南三亚举办老友会，主题为“我心无限”。辛宇现身现场，还是那标志性的平头发型和笑容。演讲中，他向中国区经销商和媒体承诺：“英菲尼迪坚定不移地深耕中国市场，并将中国作为战略优先市场持续投入。”
次日上午，在太阳湾海边的一间茶室，帮宁工作室和他面对面，听他讲履新后的故事，以及英菲尼迪在全球特别是在中国的复兴规划——那是他正在追寻的远方地平线，是他心中的无限。
还有他内心深处的牵挂。2023年初，父亲病逝，子欲养而父不在。他到日本赴任后，一直放心不下76岁、独居上海的老母亲，但能做的也只是每天视频聊几分钟，就像跟他的小女儿那样。
以下为专访实录。
“坚定深耕中国的决心”
GBN（帮宁工作室）：从2023年4月26日卸任，到昨天（2023年12月26日）正好8个月，其间您工作上有什么大动向？
辛宇：4月26日我从东风日产卸任，但真正到日本横滨就任是在6月。当时疫情刚结束，签证花了一段时间。对我来说，英菲尼迪全球品牌官这个岗位首先是很激动……
卸任东风日产时，这个新职位已经定了吗？
定了，跨国公司往往提前一两个月让人知晓。4月底正式通知的……我蛮激动，挑战很大。
东渡日本到总部上班是哪一天？
5月28日到日本，正好过一个周末，6月1日正式上班。
这8个月的工作和生活，能否用一个词来形容？
很难用一个词来形容。
最深的体会和感悟是什么？
分3个阶段吧。前两个月很焦虑，尤其是6至7月，因为不清楚情况，那种压力我想大家都能体会，这是第一阶段。
第二阶段，8至9月，紧迫感随之而来。事情千头万绪，而且面临总部机构调整，我怎么能在短时间里进入状态？同时，负责的不仅仅是中国市场，还有其他区域，怎么能快速了解其他区域情况？我的工作从外在推动，变成由内而外推动。
第三阶段，从10月到现在，虽然还谈不上游刃有余，也谈不上尽在掌控，但找到了答案，且目标清晰。接下来的紧迫任务是，如何把事情落实。
这次您以英菲尼迪“全球品牌官”的身份，出席老友会活动，请问这是个什么官？
（笑）简单概括，其职能包括品牌、用户体验和市场，也就是通常讲的市场活动、产品营销、广宣，以及品牌中长期战略规划等。另外，销售和网络这两个部门向我虚线汇报。
上任后，您做的第一件大事是什么？
（笑）好多好多大事……第一件大事是（在日本总部）统一对中国市场的认知，坚定英菲尼迪在中国继续深耕并且投入的决心。
难道总部以前没有这个决心吗？
在讨论。
讨论后有方案推出吗？
当然。实事求是地讲，当时总部有不同声音。对中国市场，不管是短期业绩，还是长期投入，从商业角度来看都不是一门好生意，但从战略角度，中国市场又绝对是必须要坚守的战略要地。经过努力，英菲尼迪坚定了在中国区继续深耕的决心。
花了多长时间？
二三个月。
从2022年5月到2023年4月，您曾兼任东风日产英菲尼迪事业总部总部长一年，卸任后又负责英菲尼迪全球品牌事务。就这个品牌而言，它的中国市场和全球市场在本质上有什么区别？
区别很大。首先，市场不一样，用户特征也不一样。原有的中国市场经验，放到北美、海湾和南美就不适用，因为消费者、经销商和当地竞品环境不同，但市场营销的基本逻辑和运行规则是相通的。
其次，历史渊源不一样。英菲尼迪品牌1989年在北美诞生，它在北美的积淀、那里的用户对品牌的认知，跟在中东的肯定不一样。比如在美国，我跟经销商聊天时说，你用最短的时间告诉我，脑海里沉淀的英菲尼迪是什么？他脱口而出是G，是英菲尼迪性能型跑车……
这说明了什么？
代表产品积淀。这个积淀或者品牌形象，是由产品和服务等系列因素所缔造，相当于这个区域里品牌原始的锚点，每个区域的市场营销必须根据不同情况来定。如果美国西海岸起点是G35，到东海岸后，可能就变成了Q45。在中东，经销商会说是QX80。而在中国，所有人会告诉你是FX（系列）……
每个地区的品牌记忆不一样，遵循的游戏规则也不一样。中东以进口商为主；中国是4S店体系；北美经销商体系比较传统，相对完善，协同性较强，当然也存在变革速度的问题。
中国豪华车新入局者越来越多，做中国市场和做全球市场，哪个更难？
当然是管全球市场更难。第一，确实很辛苦。以开会为例，有时要照顾美国时间、加拿大时间或者墨西哥时间，有时要照顾中东时间，中东还好，时差不是太大。经常早上7点多开会，晚上七八点钟下班后，到（晚上）9：30或者10点突然又冒出来一个会……时间被全球化打得非常碎。
第二，和大家沟通时，脑子里立刻要有画面感。我从事营销多年，不喜欢讲一些冠冕堂皇、不痛不痒、放之四海而皆准的正确的废话。要么我不懂，实事求是地请教；要么我知道最新信息后，看怎么能帮到你，不然这个沟通就是浪费大家的时间。所以，压力很大，我要求自己不说废话。
“这个状态就很enjoy”
GBN：猛然一下子进入全球体系，您用了多长时间来适应这种节奏？
辛宇：我其实一直都在做准备。2018年2月进入日产公司后，我就有个愿望，希望不仅只做中国区的经营。这期间，我有机会接触日产全球各个地区的信息，非常感兴趣。那些市场跟中国很不一样，文化不一样、竞争对手不一样、用户喜好不一样。
如果一件事情，是你喜欢并且向往的，就谈不上去适应，而是想尽一切办法，把自己调整到最佳状态。我用了较快时间来适应……
有没有感觉到中外差异？
没有。因为对我而言，这是最有意义的事情。英菲尼迪各大区都很有趣地说，辛桑，你刚来五六个月，但讨论的问题已经很深入。我去过两次北美，去过海湾国家，像墨西哥市场还没机会去。他们觉得我很了解市场，而且喜欢和我开会，被我挑战。
记得有一次，具体名字我不提，对方说，你的问题就是我心里想的，你提出来后，我就能更好去推动了。
提到点子上了。
这个状态就很enjoy。
这么快就适应，真替您高兴。请讲讲英菲尼迪的全球架构。
英菲尼迪跟日产汽车有协同，但事业总部完全独立。就我所在的部门而言，一是，负责品牌中长期战略规划。二是，与上游产品营销部门共同定义产品，负责产品生命周期里所有资源的配置和使用，尤其是与各区域的衔接。三是，负责用户体验，在豪华品牌中打造差异化。四是，全球品牌宣传以及市场营销活动。五是，销售和经销商网络运营。
比如，品牌定义到底是什么？什么是独特性差异化？基于这个差异化，给用户提供什么体验？我们称之为五官六感。我甚至要求，要有英菲尼迪的味道，要有英菲尼迪的触感，就像昨天的活动（英菲尼迪老友会）开场时大家听到的声音，那是天使圣咏般的吟唱。
有空灵的感觉。
对，把用户体验增加到服务环节之中。
英菲尼迪全球表现怎么样？
英菲尼迪主要集中在4个区域市场：一是北美，包括美国、加拿大和墨西哥。二是中国。三是海湾，包括中东。四是南美，像智利、阿根廷等区域。
全球销量尽管在这几年有波动，但基本上每年稳定在10万辆上下，像北美有8万多辆，中国区七八千辆，剩下就是自由分布。
为什么北美区业绩一枝独秀？
英菲尼迪品牌起源于美国。1980年代美式豪华是主流，很多豪华品牌纷纷到当地研发、生产和制造，日产汽车也在当地成立了地平线小组。尽管现在都知道英菲尼迪是日产的高端豪华品牌，但美国用户会有一种感觉，认为这个品牌是在北美土生土长的，这很有趣。
英菲尼迪34年历史，可以划分为几个阶段、每个阶段有何特征？
1989年，英菲尼迪产品面世之初，并不是靠外表出类拔萃或者惊艳炫目来吸引人。最典型的是Q45，它不哗众取宠，但坐进去后能感受到内在品质，不管是性能，还是驾乘体验，尤其是座舱布局，在北美市场一炮而红。
我印象很深的是英菲尼迪在北美的第一支广告。那支广告中看不到任何汽车，只有一行人字形大雁从天空飞过。什么是真正的无限？什么是内心永恒的追求？就是英菲尼迪。它追求性能，以低调的奢华为主。这是第一个阶段。
第二个阶段，英菲尼迪性能变得极致，尤其是G系列和M系列这两个性能型跑车达到巅峰。它的VQ发动机因动力强劲而著称，厉害到什么程度？当时如果想在北美提一辆车，可能要等一年。它们性价比出众，但性能却超过宝马和奔驰，给人印象非常深刻。
第三个阶段，进入变型车时代，比如2003年的FX和2014年的EX。全球首次提出跨界SUV概念的，就是英菲尼迪。
再往后就是目前这个阶段，优雅但有力量。层峦叠嶂式家族前脸从2018年开始设计，比如那年的QX50和现在的QX60。
英菲尼迪一直以技术著称，比如最早的可变压缩比发动机和空气悬架。它1990年代就推出无钥匙进入，还推出全球首款搭载全景式监控影像系统（AVM）和车道偏离预警系统（LDP）的车型……这是一个很有意思的品牌，历史上经常搭载一些最先进科技。
“差异化怎么做”
GBN：您最早接触英菲尼迪是在什么时候？
辛宇：应该是在2009年的样子。
什么机缘？
因为有个朋友想买一辆豪华车，那时我还在上汽大众工作，肯定是强烈推荐他买大众品牌或者奥迪品牌的车，因为我熟悉。他最终选择了一辆英菲尼迪FX35。那是我第一次见到这个品牌的车，看到车时感到很惊艳——SUV还能设计成这样？
那时有什么感觉？
挺让我惊讶，我从来没想过会把SUV设计成这个样子。而且，坐进去后，能感受到那种舒适、那种低调的奢华。大家神神秘秘地对我说“这是英菲尼迪”，说的时候还带着一种骄傲，意思是“你居然不知道这个品牌”“你不行”之类。
2009年开始接触英菲尼迪，现在，您把自己的未来和这个品牌绑在一起，这是一种什么感觉？
冥冥之中自有安排吧。说实话，我原来很喜欢英菲尼迪LOGO，当然那时还不知道今天会为这个品牌效力。这个LOGO设计得太棒了，虽然没有人跟我具体讲，但我看过资料，知道象征一条通往远方的地平线。
最早看到车上的品牌名称和LOGO是什么时候？
就是朋友买车那次，当时还不知道它的品牌名称（INFINITI）中的4个“I”像横道线，直到我负责品牌事务后才知道有这么一个梗。另一个吸引我的地方，是品牌名称取得太妙，跟无限（INFINITE）就差一个字母，一念英文就知道是什么意思，而且无限还给品牌带来一直向前、没有极限的联想。我当时就觉得，这个品牌很有情怀。
2023年6月英菲尼迪品牌焕新，这背后是您在推动吗？
严格意义上不是。在2022年年底总部征求意见时，我们就提出过一些建议。我到日本上任时，品牌焕新基本成形。尽管不是我在推动，但的确是我贯彻下来的。
这个过程中，以内田诚为首的日产高层如何重新定位英菲尼迪品牌？
非常好的问题。这是现阶段我们正在商讨的一个话题，重点是英菲尼迪的差异化，尤其是各个地区的差异化应该怎么做。这要花些时间，没那么快。
选项是什么？
选项很多。最难的是找到与众不同的点。找到的这个点要让别人信服，要能持续交付，还要有传承，不可能跟过去完全割裂。
以性能为例，未来英菲尼迪应该保持什么性能？电驱化时代如何占领细分领域？再比如豪华，英菲尼迪拿什么来款待（用户）？与德系和美系豪华车有何不同？还有技术，如果纯讲智能化高科技，可能不适合英菲尼迪，那么应该有什么科技……这些东西都要定义出来，再贯彻到产品和服务体验环节中去。
我们正在对大量数据，尤其是互联网AI数据，进行筛选和比对。一定要把品牌产品定位搞清楚，否则就无法达成共识。如果走着走着大家意见不统一，就会陷入内耗。
这个时间有多长？
我希望2024年3月底前完成。
到时会对外发布吗？
不会，这是英菲尼迪内部的品牌圣经，就是回答“我是谁，我要去向何方”这样的灵魂问题。
刚才谈到销量，英菲尼迪未来复兴计划有没有出来？新的全球战略以及中国任务是什么？
我的工作职责就是制定英菲尼迪全球复兴战略，同时，让中国在其中扮演重要角色。但是很遗憾，目前还在制定过程中，我不能透露太多信息。
能给出时间表吗？
这个问题一定要在明年上半年解决，否则就来不及了。
在老友会活动空隙，您跟媒体说“给我两年时间”，这两年您要干什么、想达到什么目标？
用两年时间，了解海外游戏运作规则，了解英菲尼迪海外市场和经销商体系。我相信营销规则基本相通，如果能把这个经验积累下来，就很有意义。这是其一。
其二，制定好英菲尼迪全球复兴计划并将之推上正轨，至少把它发射到预定轨道之中。接下来，再有一两年时间，就可以看着它成形。
这就是我说的两年的意思。两年是规划好并且装上膛的过程。
按照惯例，日产汽车中期事业计划一般是5年，英菲尼迪复兴计划也是5年？
对。从2023年到2028年，2028年后叫长期事业计划。
“成为进取的挑战者”
GBN：我们来谈谈中国市场，这是一个既让人兴奋又让人心酸的话题。先说好的一面，自2007年入华，16年来英菲尼迪在中国市场最大的收获是什么？
辛宇：收获积累了一大批忠实用户和品牌粉丝。第一，35万用户和粉丝特别重要，他们基本上奔着英菲尼迪独特的驾驶特性，比如FX和EX而来。第二，他们都认可这个小众品牌，认可它代表的极致性能和独特造型。英菲尼迪曾经深入人心，像2014、2015年……
在中国市场，英菲尼迪2015年销量涨幅最高，2018年进入拐点，随后下跌。目前，无论是厂家还是经销商，都在说“先活下去”，您对此怎么看？
哪个合资企业现在不难？只不过，有的人在高地，水还没淹到他。这不是一个难不难的问题，这是时代大势。从2018年到现在，从燃油车到电动车，那些转型速度慢的、不符合市场需求的，自然而然就要被淘汰。答案大家都很清楚。
现在对中国市场有销量任务吗？
没有。就像我一直强调的，中国市场作为生意来看是失败的，很多问题如果单纯从生意角度来看它不成功，但从企业战略角度、从未来英菲尼迪发展角度来看，怎么可以退出中国市场呢？绝对不可以。
深耕中国市场，不是要拿这个地方当一门生意，而是要当作英菲尼迪未来发展的加速器，要有这样的觉悟和态度来看待这个问题。如果一上来就拿财务报表跟我算账，那就没必要再谈这个话题。
把中国市场当成潜在的机会？
是的，当作潜在的机会和未来发展的能量。如果不立足中国，完全抓不住中国的电驱化形势包括产品设计和供应链优势的话，你就彻底out出局。中国市场上电动化和智能化的今天，就是其他国家的明天，如果在中国玩不好，在外面也会玩不好。
面对中国市场的销量，如何让经销商保持信心？
要站在经销商角度，替他们考虑问题，尤其是他们的盈利。产品规划方面，要看清楚竞争对手和我们之间的差距，不能锁在房间里闭门造车。多带他们参加车展，多做对比，（他们）看问题的角度自然而然就会转变。
在日本这8个月，您觉得中国豪华市场有无变化？
变化很大。
具体表现在哪里？
在中国豪华市场，新能源车渗透率不断提升，传统豪华品牌的日子越来越难过，奔驰、宝马、保时捷、雷克萨斯等都一样。
对英菲尼迪有何启示？
启示有二。其一，坚守自己的传统优势阵地。其二，加紧拥抱新能源。拥抱新能源时，不能为了新能源而新能源，否则可能适得其反。
作为一个豪华品牌，英菲尼迪一直以技术创新来树立形象，一度引领SUV时代变革。现在，中国的新能源技术日新月异，中国品牌汽车持续向上，那么，英菲尼迪在中国的新机会在哪里？
这个问题可以提给所有在中国的合资豪华品牌。回答无非就是，积极向电驱化转型，深度拥抱中国本土化。中国已经成为全球新能源汽车市场的标杆和旗帜，你只能去拥抱。
英菲尼迪称要做“少数人的唯一”，这个“少数人”怎么定义？
我们叫“具有进取精神的挑战者（Progressive Challengers）”，这部分人的画像是——他们目标非常清楚，知道自己要什么，并通过内在力量驱动成功。他们不安于现状，但也不是那种炫耀型人格，他们知道自己内心的声音，不见得要多么君临天下，但肯定会让自己有更大的进步。
请用一个词来概括您的2023年。
悲喜交集。2023年家里发生了一些事情，包括我父亲去世。现在，母亲一个人住在上海，76岁了，我每天跟她打视频电话聊几分钟。跟小女儿也这样。
您对2024有什么希望？
追寻地平线，真正成为一个Progressive Challenger。
最后一个问题。作为职业经理人，在老友会发布会上，您演讲时很理性；在当天晚餐会上，您唱了3首歌，显得非常感性。在您身上，究竟是理性还是感性更多？
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